コンサルに恨みがあるわけではなく、たまたま読んでるコンサル系の本で釈然としないこと書いてあったので題材にしました x.com/s5ml/status/18…

とりあえず廃止してみて、イマイチだったらまた修正すればいい←というのを可能にする寛容さ（多少トラブっても仕方ないよね）とレジリエンスがともに必要。

これが把握できないのはクオリティマネジメント系ISOに適合していないので、DX以前にそのレベルからでは

「こっちは見えない　把握は困難」と書かれた部分を調査分析するのが業務改革なので、 それをせずに「誰も保証できない」などと言う偉い人がいるなら、単に無能なだけですね。

ちょっとズレる話ですが、コンサルってこういうプロセスもヒアリングから炙り出して考え抜いて、要否を判断する人たちだと思っていました。こんな上っ面しかみないコンサル自体に価値がないと思います。

必要性を担当者が意識していないけ実はだいじだった、、、、って事柄が古い企業では沢山ある感じですね。 コンサルタントさんもヒアリングする時は、何故そのプロセスが誕生したか？定常状態想定か？異常時を想定した冗長プロセスか？など表と裏を見抜く眼力が必要ですね。

プロセス変更には、そのプロセスを設けた原因に立ち返って、現代の技術で原因解決させることが重要。 実際に業務改善を職場で実行していない人は、理解できないものです。

洪水が来るので昔の人が「ここに家を建てるな」という石碑（伝承碑）を作ったのに石碑をとっぱらって家を建てちゃう件と似てますね…

それそれ。 ３年に一度入れ替わる担当役員がやる組織改革という名の組織掻き混ぜも同じ。組織改革で組織全体の人数を減らせばリスクなく数字で成果が出るから好まれる。 その過程で無理やり人を減らしても現場でなんとか誤魔化してるうちにちょうど３年経つので、破綻前に成果だけ摘まんで去っていく。

提案に対して、テストとかパイロットとかしないの？